康師傅在營銷技術上的優勢是否繼續成就其強大的影響力？
統一紮實的資本實力和實在的文化風格是否能成就其未來的霸業？
究竟是資本實力主導還是市場優勢依然是時代的主流？
世界品牌實驗室分析：國內的方便麵市場競爭日益激烈，以康師傅、統一和華龍之間更是拚殺的難解難分。在“追求高成長”與“多角化經營”兩大經營策略之下，繼2006年2月與華龍日清合資18億元組建今麥郎飲品(北京)有限公司合作之後，2007年3月9日台灣統一企業又表示計劃收購中國大陸公司華龍日清食品有限公司和河北華龍日清紙品有限公司的股份，並向上述兩公司支付3億元，作為與華龍日清洽談策略聯盟的定金，期望年底前達成交易。姑且不論此次合作最終能夠成功，業界最看重的是，統一是否借整合華龍之勢，再次增加對抗康師傅的砝碼。
似乎最近中國快消品市場資本市場風波不斷，除了統一並購華龍，達能強並娃哈哈更是熱鬧非凡。這些企業是基於市場競爭的考慮還是資本運作的考慮？疑惑是基於資本運作整合行業的考慮？股市的風雲變幻更加重了這種疑慮，畢竟，僅僅憑借市場的運作手段已經很難再改變市場格局，現在是資本和資源致勝的年代，誰占有並且能夠調動最大的資源誰就是老大，而非高明的營銷技術手段。回到統一和康師傅本身，雙方都具有深刻洞察市場的戰略眼光和遠見性，作為引領中國快銷領域的佼佼者，競爭的層麵似乎不應該這麽簡單。康師傅的快速起步是一個曆史的機遇，更是渠道致勝的最好例證；而統一在台灣的崛起以及在大陸的市場跟進是源於其強大的綜合勢力。
統一與康師傅之間的PK代表了資本實力與市場優勢的對決，是資本實力勝出還是市場優勢繼續領先，隻能由曆史作出決斷，對於結果我們拭目以待，對於雙方的情況，我們不妨以方便麵為主線對兩家作一對比和分析。
綜合優勢PK，康師傅不及統一
統一企業在中國大陸發展至今共有26個公司，其中有方便麵廠11個，擁有56條流水線；如果能夠並購買華龍，將囊括華龍日清所擁有的21個方便麵分廠、9個麵粉公司、6個相關配套生產公司，方便麵生產流水線超過140條，年底將增加8條、方便麵年生產能力120億份，全國建有16個生產基地；若收購成功，統一不但可以從華龍日清獲得質優價廉的原料，而且統一和華龍的方便麵產品線也將達到200條，綜合勢力不可小覷。
康師傅國內目前擁有165條流水線，預期今年底前將增加32條；數據顯示多年來一直占據著方便麵市場老大的位置；
上述說法僅僅是局限於雙方在國內的方便麵市場，這個說法忽視了統一集團本身龐大的綜合勢力：總資本額達337.53億元，國內外轉投資相關企業多達一百餘家，經營項目涵括多項民生消費相關的商品與服務，統一成為一個多角化經營的綜合生活產業集團，這樣的資本實力是康師傅難以企及的。
技術研發PK，各具千秋
康師傅（頂新）買下味全之後，就等於擁有味全四十九年的研發智庫。甚至又到杭州安吉買了一座牧場，準備請過去味全的畜牧老手到安吉養牛。其它像頂新要做鮮果汁也有鮮果汁的技術，要做優酪乳也有做優酪乳的技術。
而統一不甘示弱，也在中國成立研發中心、技術中心，主管都擺在昆山。並且在並構華龍之後，將同步擁有華龍引進的具有世界一流水平的生產線，其中包括從韓國引進的高檔麵生產線和非油炸方便麵生產線和具有世界先進水平的日本包裝設備。
大路朝天，各走一邊，康師傅並購味全，講求新鮮，統一並購華龍，擁有先進設備和技術，技術研發的PK結果將最終體現在產品及最終消費者對產品的認可上。
康師傅很多上下遊配套產品是自己垂直整合，譬如由生產泡麵到做泡麵的碗、由做果汁到做包裝果汁的瓶子都是頂新集團自己做；
而統一在大陸專心做泡麵及飲料，至於包裝材料則對外采購，並強調用自己企業的包裝材料，不見得有競爭力。
對於上下遊產業鏈的整合問題，雙方風格不一，康師傅主張合縱，垂直整合自我資源，充分挖掘合控製內在利潤；而統一則主張聯橫，通過市場競爭手段平行合作，以期獲得最大優勢；孰強孰弱，看的是雙方整合的能力而非形式，合縱聯橫都十分優秀。
產品組合PK，品類多不是優勢
康師傅方便麵產品包括：珍品、大食袋、桶麵、知心碗、隨心杯、麵霸、亞洲精選、巧玲瓏、幹拌麵、炒麵、料珍多、勁拉麵、掛麵、脆奇、好滋味、福滿多、江南美食等多種係列產品，涵蓋多個消費檔次；
而統一在大陸的方便麵產品主要有統一100係列、來一桶係列、好勁道係列、巧麵館係列、小浣熊和小當家幹脆麵係列，主要為中高端產品和品牌；華龍日清的方便麵產品主要有今麥郞係列、今野係列、小康家庭係列、已圓麵係列、煮著吃係列、東三福係列、甲一麥係列、華龍108係列、清真係列、大眾新一代係列、雙麵塊係列、六丁目係列、A小孩係列、幹脆麵係列，主要為中低端產品和品牌；
若統一並購華龍，將豐富統一企業在大陸的產品種類，覆蓋大部分的消費群體，與康師傅不可避免的展開全線競爭。
各類產品仍需借助已有的品牌影響力去影響消費者，原來由二打一轉為一打一，如果僅從產品線的組合上的優勢就界定是康師傅的最大威脅，也不符競爭的原則，而同樣，康師傅原有的產品組合未必是對付統一的絕對優勢，“集中優勢兵力攻其一點”才是致勝的要害。
人才觀PK，企業的未來在誰的手裏
康師傅的專業經理人很少有自信自己可以在頂新做到退休的機會，總部設在中國大陸的頂新集團，四個老板有三個駐守內地，康師傅底下來自四麵八方的專業經理人若沒衝勁與績效，隨時得卷鋪蓋走路下台，康師傅用人用盡，換人換得很快，這是業界的普遍認識；
而統一采取人才本土化策略，一個是培訓本土化員工；二是培訓本地經理。長期視員工如子弟，歡迎員工介紹親戚、同鄉進到統一任職。可見統一人的向心力強，可以在統一安身立命，全力以赴，與康師傅形成了鮮明對比；但也有一定的缺點；
康師傅在天津總部有個研發中心，每天都在集中訓練來自各地的員工；
統一也相當重視培訓，科目、招訓層次做全麵規劃然後分成塊區執行；
企業的人才觀和用人策略決定了組織的凝聚力和未來發展的動力，不管是嚴格的經理人製還是家長式的人才管理方式，誰能夠籠絡人心，誰能夠讓有價值的人才留下來並為企業付出努力，誰就能掌握未來？
PK到了人才的層麵，實際上是對未來形式的預估。
渠道整合PK，康師傅扳回致勝一局
康師傅自1988年起繳了三年多的學費，一直到1992年開始做方便麵，才脫離虧損、大幅成長。現在康師傅在中國大陸已有三百多個營業點，45個城市分設銷售分公司和發貨倉庫，統管近五千個經銷商，五十五萬個銷售點，一百三十九個倉庫，以放射性網絡有效地連接生產廠、倉庫、批發商與零售商，成功地建立順暢通達的銷售網絡，密集型的銷售網絡是其最大的特征；
而統一聯盟華龍日清，其方便麵可以依仗華龍日清在鄉鎮市場的強勢通路迅速占領中小城市，進一步把業務擴展至中國大陸農村地區，從而將原來在一二線城市的影響擴展到全國市場，競爭力空前增強；華龍日清的方便麵產品銷售網絡遍布全國，在各地擁有44個銷售分公司，擁有4000人的銷售隊伍，1882個經銷商，掌控9490個商超，105888個批發店，516843個終端零售店，占領了廣大二、三城市及鄉鎮市場，在農村市場，華龍日清擁有強大優勢；
康師傅對渠道做一個整頓，在內地各縣市營業所下是普銷所，通路的流程縮短一層；
而統一采取並用方式，既保留營業分公司，也保留經銷商，在營業所下，是經銷商，再下來才是普銷所。都市區走營業所，鄉村走經銷商，縣市級走經銷商，雖然良莠不齊，但始終堅持；
康師傅的產品深入鄉鎮底層，通路與品牌的滲透率很高；
而統一隻能在都市中才與康師傅平手，譬如在都市大賣場中，兩個品牌銷售量差不多；在縣級以下的鄉鎮，統一的量不如康師傅及地方鄉鎮企業的品牌。
中國的快消品市場自改革開放以來，經曆了產品致勝、渠道致勝、品牌致勝的階段，並將急需向著資本致勝的階段前進，但是中國地理、經濟環境複雜，區域、行業發展水平不一，在很多時候，這幾個階段的界限並非特別明顯，往往宏觀上進入了資本時代，都市中進入了品牌時代，而三四級市場仍舊還是產品和渠道致勝的時代，娃哈哈的長盛不衰就是典型的例子。所以，就全國市場而言，康師傅的渠道優勢明顯強過統一，在這個時代，在三四級這個廣大的市場，康師傅扳回了致勝的一局。
未來PK，資本還是市場？
康師傅把握機遇，並建立了強大的渠道優勢，其品牌擴張和影響力能夠深入到市場的每一個角落，市場導向的營銷意識和將營銷的觸角深入到最低端的銷售行為成就了康師傅的成功，也將在一定時間段內繼續成就康師傅的輝煌；
統一，很實在，實力很強大，不斷通過資本市場的運作逐漸整合行業，整合渠道，整合品牌，整合產品，整合技術，必將引領或主導整個產業的發展方向，從資本的角度去控製和影響市場行為，在未來，在長期，在其所控製的資本實力足以改變行業風向的時候，最終的優勢將盡歸統一。
但，行業的整合並將引發衝突，渠道的整合必然引發渠道恐慌，大量重複建設和投入的資源也會存在，而穩定的忠誠的渠道網絡才是企業在市場上衝殺的保證，資源是有限的，市場也是有限的，康師傅辛苦編製的稠密的銷售網絡也是相對穩定的。
在短時間內，整合的優勢未必能勝過市場優勢。
世界品牌實驗室分析：在目前中國市場的大環境下，我們相信在成熟的市場和行業裏，產品和渠道致勝的年代已經成為往事，單一的營銷技術手段優勢並不能再次成就一個傳奇，而基於產品、品牌和資本整合優勢才能取得市場的一席之地，基於這些優勢資源的品牌化營銷才是我們思考的方向。
此次統一的“購並“也必將引發快消品市場的格局變動，對於此次事件，筆者更多的是在考量和觀察營銷技術本身究竟還能有多大的能量？究竟資本時代有無到來？統一PK康師傅的成敗在於資本的整合與資源的整合，康師傅曾經在營銷技術上的優勢是否繼續成就其強大的影響力，統一紮實的資本實力和實在的文化風格是否能成就其未來的霸業，對於PK的結果是在未來而非現在，是在資本與市場的競爭而非兩家企業的競爭。
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